Anton Golosnichenko, CTO Fractional cu peste 12 ani de experiență, explică tranziția către leadership fractional, impactul strategic al acestui model și cum ajută startupurile să scaleze sustenabil.
Anton Golosnichenko este un CTO Fractional și lider tehnic hands-on, recunoscut pentru scalarea startupurilor de la MVP la Series A și dincolo de acest prag. Cu peste 12 ani de experiență în MarTech, AdTech, TravelTech și EdTech, el combină expertiza profundă în arhitectură cu execuția practică, de la transformări din monolit în arhitecturi modulare până la construirea unor echipe de inginerie performante. Anterior, a fondat startupul edtech EasyCoders, a construit departamentul de engineering la Artics – una dintre cele mai importante agenții de marketing digital din Rusia – și în prezent este Head of Engineering la Tripfusion. Activitatea lui Anton acoperă arhitecturi scalabile, integrare AI/ML și due diligence tehnic pentru rundele de finanțare, ceea ce îl face un partener foarte căutat de companii aflate în fază incipientă sau de creștere.
Fractional Insider: Cum a fost tranziția ta de la o carieră tradițională la leadership și consultanță fractional?
Anton Golosnichenko: Tranziția mea către leadership fractional a început cu mult înainte să mă numesc oficial CTO Fractional. Prima mea experiență reală la nivel de CTO a fost la Artics, una dintre cele mai importante agenții independente de marketing digital din Rusia. Pentru că agenția lucra cu clienți din industrii foarte diferite – banking, e-commerce, retail, real estate, edtech – am avut o oportunitate rară de a lucra cu multe tipuri de produse. Am putut vedea cum se comportă tehnologia în modele de business complet diferite, să înțeleg constrângerile specifice fiecărei industrii și să învăț ce scalează și ce se rupe.
În paralel, am fost profund implicat în construirea propriilor produse AdTech și MarTech ale Artics. Această experiență mi-a oferit o bază solidă în analytics de marketing, atribuire, optimizarea conversiilor, urmărirea comportamentului utilizatorilor și remarketing automatizat – capabilități de care orice startup în creștere are nevoie, mai devreme sau mai târziu. Orice startup care vrea să scaleze trebuie să-și înțeleagă audiența, să colecteze metricile corecte de produs și să construiască bucle de feedback care să susțină creșterea, iar aceste sisteme sunt exact cele pe care le-am ajutat să le construiesc.
În timp, toate acestea au format un fel de „mozaic” de expertiză – arhitectură, analytics, gândire de produs și leadership tehnic hands-on, toate combinate. Iar lucrul atât cu organizații mari, cât și cu startupuri mici, aflate la început, nu a făcut decât să-mi întărească dorința de a aplica aceste cunoștințe la o scară mai largă.
De aceea, trecerea către leadership fractional a părut complet naturală. Mi-a permis să folosesc experiența mea diversă în mai multe companii, în loc să fiu limitat la un singur rol full-time – ajutând fondatorii să scaleze mai rapid, să ia decizii mai bune și să evite capcanele tehnice pe care le-am văzut de multe ori.
Fractional Insider: Ce te-a atras cel mai mult la acest model și ce provocări a adus?
Anton Golosnichenko: Ceea ce mă atrage cel mai mult la modelul fractional este oportunitatea de a lucra cu tipuri diferite de business, în loc să fiu blocat într-un singur produs. Îmi place să intru în industrii variate, să le înțeleg constrângerile specifice și să aplic tipare care duc la scalabilitate reală. Apreciez, de asemenea, șansa de a colabora cu fondatori, ingineri și echipe cross-funcționale diferite – fiecare cu propria cultură, provocări și mod de a gândi. Și, bineînțeles, sunt atras de rolurile în care pot influența decizii cheie de arhitectură și organizare, nu doar să mențin un sistem existent.
Provocările sunt reale. Susținerea mai multor companii simultan necesită o disciplină strictă în schimbarea contextului și o structurare foarte intenționată a timpului și atenției mele. Iar în special cu echipele aflate la început, stabilirea limitelor devine esențială – pentru ca așteptările, prioritățile și responsabilitățile să rămână clare și colaborarea să fie productivă.
Per total, beneficiile depășesc cu mult dificultățile, iar acest model îmi permite să am un impact mai larg decât mi-ar permite orice rol full-time.
Fractional Insider: Cum îți alegi proiectele și clienții cu care lucrezi?
Anton Golosnichenko: Sunt selectiv cu proiectele pe care le accept, pentru că modelul fractional funcționează doar atunci când există o potrivire puternică de ambele părți. Primul lucru pe care îl caut este o problemă clară de business de rezolvat – fie că vorbim despre scalarea unui MVP, rezolvarea blocajelor arhitecturale, pregătirea pentru fundraising sau construirea unei echipe de engineering.
Mă uit atent și la echipă. Colaborările excelente apar în companii deschise la schimbare, transparente în privința provocărilor și dispuse să lucreze împreună pentru rezultate semnificative. Îmi place să lucrez cu fondatori hotărâți, curioși și sinceri în legătură cu ce nu funcționează.
Din punct de vedere tehnic, prefer proiecte în care pot influența decizii arhitecturale sau organizaționale importante – nu doar să tratez simptome. Am nevoie de suficientă autonomie pentru a produce un impact real.
În același timp, evaluez dacă așteptările sunt aliniate cu modelul fractional: scop realist, priorități clare și respect pentru limitele de timp și angajamente. Când toate aceste elemente se aliniază, știu că pot crea un impact real și pot seta compania pe o traiectorie de scalabilitate pe termen lung.
Fractional Insider: Povestește-ne despre un moment în care ai avut un impact major ca lider fractional.
Anton Golosnichenko: Unul dintre cele mai mari momente de impact pentru mine a fost la Tripfusion. Când m-am alăturat, arhitectura produsului fusese construită pentru un MVP, însă compania începuse deja să crească rapid – clienți noi, trafic în creștere și încărcare tot mai mare. Arhitectura pur și simplu nu era pregătită pentru acel nivel de scalare, iar sistemul inițial ajunsese la limitele sale.
Pentru a rezolva situația, am adoptat o abordare deliberată și controlată.
Am început o migrare graduală către o arhitectură modulară, creând limite clare între domenii, astfel încât produsul să poată fi divizat ulterior în microservicii, atunci când va fi necesar. Acest lucru ne-a permis să scalăm fără a risca stabilitatea sau a porni de la zero.
Am redefinit rolurile și ownership-ul în cadrul echipei de engineering. Fiecare dezvoltator nu mai scria doar cod, ci deținea pe deplin o parte specifică a produsului – calitatea, stabilitatea și roadmap-ul pe termen lung.
Am investit masiv în knowledge sharing și coaching. Sesiuni regulate, pair programming și învățare structurată au ajutat mai mulți ingineri să crească până la nivel de seniori veritabili.
Rezultatul a fost o echipă și un produs complet pregătite pentru următoarea etapă de scalare – fără downtime, fără a rescrie totul și cu un parcurs de migrare complet controlat, pas cu pas.
Fractional Insider: Care sunt principalele diferențe dintre a fi un executiv full-time și unul fractional?
Anton Golosnichenko: Timpul și prezența. Un executiv full-time trăiește în interiorul companiei – 40+ ore pe săptămână, complet disponibil, implicat în fiecare ședință și decizie. Un lider fractional lucrează în blocuri foarte concentrate de 10–20 de ore, ceea ce înseamnă să fie extrem de intenționat în privința unde se implică și unde nu.
Aria și focusul. Rolurile full-time dețin totul: strategie, execuție, construirea echipei și operațiunile zilnice. Un lider fractional se concentrează pe direcție, arhitectură, cadre de lucru și coaching – în timp ce execuția este realizată de echipa internă. Eu sunt arhitectul, nu constructorul de zi cu zi.
Dinamica relațiilor. Executivii full-time sunt complet integrați în cultură, ritualuri și politică internă. Liderii fractional operează cu o anumită distanță, ceea ce ajută la menținerea obiectivității și evitarea complexității inutile.
Metricile succesului. Rolurile full-time sunt măsurate atât prin output, cât și prin rezultate pe termen lung – livrarea de funcționalități, atingerea KPI-urilor, creșterea echipelor. Rolurile fractional sunt evaluate prin impact strategic: a crescut nivelul echipei? a fost rezolvat blocajul principal? a devenit compania mai scalabilă?
Schimbarea de mindset. Cea mai dificilă ajustare este renunțarea la vizibilitatea și controlul total. Ca lider fractional, trebuie să ai încredere că echipa va executa strategia ta, în timp ce tu rămâi responsabil pentru rezultate – ghidând, nu controlând fiecare detaliu.
Fractional Insider: Cum explici valoarea unui lider fractional unui CEO sceptic?
Anton Golosnichenko: Reducerea riscului. Un lider fractional este, de fapt, mai puțin riscant decât o angajare full-time. Primești expertiză dovedită de nivel C fără angajamentul de 18–24 de luni și consumul semnificativ de cash al unui executiv full-time. Dacă nu funcționează, poți ajusta rapid. Acest lucru este extrem de valoros atunci când nu ești 100% sigur de forma exactă a rolului.
Time-to-value. Liderii fractional au rezolvat, de obicei, exact problema ta de 5–10 ori înainte, în alte companii. Vin cu framework-uri testate în luptă, playbook-uri și pot identifica probleme în prima săptămână, probleme care unui nou executiv full-time i-ar lua șase luni să le vadă. Practic, comprimi ani de curbă de învățare într-un impact imediat.
Economia strategică. Majoritatea companiilor, în anumite etape, nu au nevoie de 40 de ore pe săptămână de strategie la nivel executiv – au nevoie poate de 10–15 ore de gândire la nivel înalt, iar restul este execuție pe care alții o pot face. De ce să plătești 200.000+ dolari pentru full-time, când poți obține valoarea strategică pentru o fracțiune din cost și să investești economiile în membrii echipei care vor executa?
Cheia este poziționarea modelului ca o soluție de „right-sizing”, nu ca un compromis. Pentru multe companii aflate în creștere, fractional este, de fapt, alegerea optimă, nu o alternativă de buget.
Fractional Insider: Care sunt cele mai frecvente greșeli pe care le fac companiile când lucrează cu lideri fractional?
Anton Golosnichenko: Cele mai frecvente greșeli pe care le văd se încadrează în câteva tipare clare.
Arie și mandat neclare. Aducerea cuiva „să ajute” fără a defini cum arată succesul, ce decizii poate lua sau cui raportează. Liderul fractional își petrece primele săptămâni încercând să-și decodeze rolul, în loc să livreze valoare.
Tratarea lor ca executivi full-time. Așteptarea ca aceștia să participe la toate ședințele, să răspundă instant sau să gestioneze probleme operaționale zilnice. Asta le consumă timpul cu impact mare și duce la frustrare. Fractionalii au nevoie de un corespondent full-time care să execute planul.
Lipsa unui owner intern pentru follow-through. Fără un partener de nivel VP/Director în interiorul companiei, progresul stagnează între sesiuni. Fractionalii oferă direcție, cineva din interior trebuie să conducă execuția.
Comunicare slabă către echipă. Introducerea unui fractional în organizație fără context creează confuzie sau tensiuni. Echipele se întreabă cine este responsabil sau dacă rolurile se schimbă. CEO-ul trebuie să comunice clar responsabilitățile și autoritatea fractionalului.
Folosirea fractionalilor pentru execuție cu levier mic. Angajarea unui CTO fractional ca să scrie cod sau a unui CFO fractional pentru contabilitate este o nepotrivire. Ei există pentru a seta direcția, a construi sisteme și a ridica nivelul echipei – nu pentru a umple goluri operaționale.
Lipsa transferului de cunoștințe sau a unui plan de exit. Dacă fractionalul pleacă și ia tot contextul cu el, colaborarea a eșuat. Succesul sustenabil presupune documentație, framework-uri și training încă din prima zi.
Optimizarea pentru preț, nu pentru potrivire. Alegerea celui mai ieftin fractional duce adesea la lipsa impactului real. Un fractional bun se plătește singur prin claritate, viteză și decizii strategice corecte.
Problema de fond din spatele majorității eșecurilor este simplă: companiile angajează un fractional atunci când, de fapt, au nevoie fie de un lider full-time, fie de execuție full-time. Modelul funcționează excelent atunci când problema se potrivește cu soluția.
Fractional Insider: Cum vezi evoluția acestui model de carieră în următorii ani?
Anton Golosnichenko: Iată perspectiva mea despre direcția în care se îndreaptă leadershipul fractional.
Fractional trece de la „măsură de urgență” la „alegere strategică”. Odată cu normalizarea muncii remote, ceea ce era considerat neconvențional va deveni parte standard din strategia de talent. În următorii 3–5 ani, a avea executivi fractional va fi la fel de obișnuit ca angajarea contractorilor sau a agențiilor specializate pentru proiecte specifice. Executivii mai tineri își vor construi intenționat cariere de tip portofoliu, în loc să vadă fractionalul ca pe un model de „semi-retragere”. Trecem de la „carieră ca urcare liniară într-o organizație” la „carieră ca portofoliu de expertiză aplicată în mai multe organizații”. Iar cel mai important: deși acum tracțiunea este în principal în startupuri, companiile mari vor începe să folosească fractional pentru proiecte de transformare, inițiative noi sau pentru a acoperi goluri în perioade de tranziție. Stigmatul la nivel de enterprise va dispărea.
Fractional Insider: Ce sfat ai oferi unui profesionist senior care ia în calcul să devină fractional?
Anton Golosnichenko: Pentru profesioniștii seniori care se gândesc la o tranziție către munca fractional, iată sfaturile mele, bazate pe ce am văzut și trăit.
Veniturile fractional sunt inegale. Poți avea trei clienți într-o lună și niciunul în următoarea. Construiește un buffer de 6–12 luni, astfel încât să nu iei decizii din frică. Și amintește-ți: poți munci în martie și să fii plătit în mai. Disciplina cash-flow-ului este esențială.
Alege o problemă foarte specifică, într-un stadiu foarte clar, pe care ai rezolvat-o de multe ori. Poziționări clare precum „ajut companiile B2B SaaS să scaleze de la 2 la 10 milioane ARR prin construirea stackului GTM” performează mult mai bine decât „lider tehnologic cu experiență”. Vrei ca anumite companii să spună: „Exact asta ne trebuie”.
Începe înainte să-ți dai demisia. Preia un rol mic de advisory sau part-time cât timp ești încă angajat. Testează modelul, rafinează oferta și obține primul testimonial. Tranziția este mult mai puțin riscantă când ai deja dovada conceptului.
Pune la punct contractele, facturarea, tool-urile, template-urile și asigurările înainte de lansare. Clienții se așteaptă la profesionalism din prima zi – nu la cineva care improvizează procesele de business pe parcurs.
Munca fractional se bazează pe relații. Activează-ți rețeaua cu 3–6 luni înainte de tranziția oficială. Spune-le fondatorilor, VC-urilor și colegilor ce vei oferi. Dacă nu ai încă această rețea, nu ești pregătit să te bazezi pe venituri fractional.
Nu vei fi în fiecare ședință și nu vei lua fiecare micro-decizie. Vei conduce prin alții, nu făcând totul singur. Dacă ai nevoie de vizibilitate constantă sau implicare hands-on pentru a te simți eficient, munca fractional te va frustra.
Stabilește-ți dimensiunea minimă a unui engagement, numărul de ore, durata contractului și termenii de plată înainte de a începe. Este greu să impui limite după ce ești flămând de clienți. Definește standarde de la care nu ești dispus să te abați.
Ia în considerare parteneriate cu lideri complementari – CTO + CPO, CFO + COO – acestea deschid oportunități mai mari și fluxuri comune de proiecte. Colectivele sunt mai reziliente și permit livrarea unei valori mai largi și mai integrate.
Documentează tot. Impactul tău nu este doar ceea ce livrezi, ci și ce rămâne după ce pleci. Construiește playbook-uri, framework-uri și procese repetabile. Acestea devin active valoroase atât pentru clienți, cât și pentru propria ta practică.
Fii onest. Nu folosi munca fractional ca o evadare din burnout. Nu este „mai puțin stres” – este un stres diferit: mai mulți stakeholderi, schimbări rapide de context, venituri inconstante. Asigură-te că alegi acest model pentru că te energizează, nu pentru că fugi de ceva.
Povestea lui Anton Golosnichenko arată clar că leadershipul fractional nu este o soluție de compromis, ci o alegere strategică pentru companiile care vor să scaleze inteligent.
