Andra Ciucescu, fondatoarea Pinpoint și Fractional CMO, despre leadership, antreprenoriat, marketing, branding, PR și lecțiile care modelează parcursul profesional.
Andra Ciucescu este fondatoarea Pinpoint, Fractional CMO și consultant de marketing, branding și PR, cu 16 ani de experiență. Lucrează cu startup-uri și IMM-uri cu ciclu de vânzare mediu și lung, pornind din realitatea afacerii, cu risc redus pentru fondatori.
Multă vreme am asociat leadershipul cu funcțiile, organigramele și deciziile mari. Cu timpul, am început să-l recunosc în lucruri mult mai mici: feedbackul primit după un interviu pe care l-am ratat, o discuție despre cine suportă costul unei greșeli, o cafea pe care o colegă credea că trebuie să mi-o facă. Oamenii de atunci probabil că le-au uitat demult. Dar eu le țin minte.
Juniorii cu inițiativă
Lucrez pe strategie și coordonare în marketing de mai mulți ani, dar, de când există Pinpoint, mă caută destul de des studenți și juniori. Îmi trimit CV-uri, îmi cer un sfat, sau, pur și simplu, îmi povestesc perspectiva lor. Apreciez mult efortul și inițiativa lor, însă, din păcate, nu pot să angajez pe nimeni acum; pe execuție lucrez cu agenții și cu freelanceri, fiindcă Pinpoint e la început. Chiar dacă mă prind telefoanele astea în zile în care sunt epuizată sau am de făcut altceva important, vorbesc cu ei oricum. Cel puțin 5 minute de discuții și un schimb de email-uri, cât să înțeleg ce-și doresc și ce știu să facă. Le salvez CV-urile, în caz că apare mai încolo ceva unde să-i pot recomanda partenerilor sau clienților mei sau un proiect unde am putea lucra împreună, dacă și-ar dori freelancing. Pentru ei, cu siguranță contează mai mult decât pentru mine acele minute în care discutăm… fac asta pentru că îmi amintesc foarte bine cum era de partea cealaltă, când căutam eu oportunități de internship sau angajare, ca junior.
Cum am început eu, în criza anterioară
În 2009, când am terminat facultatea și era plină criza economică, iar primele bugete tăiate erau cele de promovare, am fost la un interviu la o agenție de publicitate. Intrasem la master, lucrasem ca freelancer și făcusem practică în altă agenție, dar angajată în publicitate sau marketing nu fusesem niciodată. Și mi-au dat un test: poziționare și grup-țintă pentru lansarea unui brand auto.
Când am ajuns la profilul clientului, printre altele, am specificat și genul: el/ea. Mi-a venit firesc, că doar cumpără și femeile mașini, mai ales că modelul din test era unul care se potrivea foarte bine femeilor. Nu am luat jobul. Am ieșit pe locul doi. Cei doi oameni care conduceau agenția și-au făcut, totuși, timp, ca să-mi explice decizia. Așa am aflat că, deși nu aveam experiența necesară, fusesem singurul candidat care inclusese și femeile în profilul clientului, iar observația aceea îi făcuse să se gândească serios la angajare.
Agenția există și azi, a crescut. Nu cred că ei își mai amintesc interviul. Eu îl țin minte și acum, cu tot cu felul în care s-au purtat cu mine, într-o perioadă în care mă întrebam serios dacă o să am șanse reale în meseria asta.
Cu aproape trei ani înainte de această scenă, în anul întâi de facultate, eram freelancer; scriam (noaptea) articole în engleză pentru piața din Statele Unite, ca ghostwriter, printr-o firmă din România. După câteva luni, mi-au propus să mă angajeze și… i-am refuzat. Aveam nouăsprezece ani, intram în prima sesiune din viața mea și nu îmi imaginam, atunci, cum aș fi ținut ritmul acela și facultatea, în același timp. Pur și simplu atunci nu știam la ce să mă aștept, nici de la facultate, nici de la angajare. Așa că am ales să mă ocup de studii.
Primul rol de mic lider
Derulăm filmul înainte mai mulți ani, în care am avut diverse roluri de execuție. Pe măsură ce a trecut timpul, a apărut dorința de a contribui într-un mod mai relevant în viața oamenilor și a afacerilor. Poate pentru că purtasem deja destule pălării creative sau, poate, pentru că așa arată maturizarea.
Cam așa s-a conturat dorința de a fi manager, însă, recunosc, tranziția de atunci mi-a creat o și mai mare presiune, tocmai pentru că mi s-au oferit, deodată, încredere și libertate, care, desigur, vin la pachet cu responsabilitate. Dintr-un context cu procese clare într-o multinațională stabilă și un curent pe care-l urmam, m-am trezit într-un vârtej specific de start-up, pe care trebuia să-l fac eu lin și pentru ceilalți, chiar dacă încă nu mă dezmeticisem nici eu. Chiar nu simt că am fost un lider bun pe atunci. Oamenii de atunci zic că da, eu cred, acum, că se putea mult mai bine.
Pot să povestesc doar o zi în care lucrurile au mers prost. Eram director de marketing și aveam în lucru producție publicitară care urma să fie montată la înălțime. Măsurătorile le făcuse un alpinist utilitar, trimis de furnizor. Eu nu eram la locație și oricum n-aveam cum să le verific. Abia la montaj s-a văzut că materialele nu se potrivesc. Trebuiau refăcute.
Am discutat cu directorul general și cu directorul financiar și le-am spus exact ce se întâmplase: cine făcuse măsurătorile, de ce eroarea ieșise la iveală atât de târziu, ce presupunea refacerea. Directorul general a înțeles; în context financiar, însă, a apărut, firesc, întrebarea: “Cine plătește?”. Atunci am spus că îmi asum răspunderea pentru rezolvarea proiectului, că organizez refacerea în timp util și că acoperim costul din rezerva pe care o păstrasem în buget exact pentru situații neprevăzute. Au fost de acord.
Adevărul e că făcusem un calcul. Aceiași bani înseamnă lucruri foarte diferite: pentru afacerea la care lucram, costul era o parte mică din bugetul de marketing; pentru furnizorul mult mai mic, aceeași sumă ar fi cântărit cu totul altfel. Și mai era vorba și despre relație: lucram direct cu oamenii aceia și știam că o discuție tensionată, pornită de la costul imediat, sub presiunea momentului, putea strica o colaborare pe care ne bazam.
În spatele reacției mele erau, de fapt, două lecții pe care le ținusem minte: una de la locul de muncă de atunci și una de la anteriorul. În perioada aceea observam cum directorul general nu cascada eventualele tensiuni din top management spre colegi și parteneri, iar situația de mai sus a fost prima dată când am aplicat lecția, chiar de față cu el. Iar, cu ani înainte, o auzisem pe șefa mea de la locul de muncă anterior, country manager, spunându-i managerului financiar să achite factura unui mic furnizor, care greșise parțial o execuție tehnică. Am înțeles atunci că noi, ca firmă stabilă, ne vom descurca, dar pentru furnizorul respectiv neplata putea însemna chiar închiderea afacerii. Atunci doar am ascultat logica și am apreciat umanitatea. Și iată că, peste ani, decizia era a mea.
Tot în acea perioadă am mai învățat că funcția schimbă, de multe ori, felul în care oamenii se poartă cu tine. În primul meu rol de management, unele lucruri care păreau să vină la pachet cu rolul m-au incomodat. Aveam o colegă, junior, cea mai tânără din echipă, care, la început, insista să-mi facă mereu cafeaua. Era convinsă că asta intră în atribuțiile ei față de un manager. Mi se pare amuzant acum, dar atunci i-am explicat insistent că gestul nu ține de rolul ei și, evident, că îmi fac singură cafeaua. Mi se părea important ca diferența de funcție, de vârstă și astfel de gesturi mici pro bono să nu o așeze, în ochii ei sau ai echipei, într-o poziție inferioară de percepție, pe care n-ar mai fi reușit s-o schimbe apoi. Era prima mea experiență de manager, însă atunci am știut sigur ce fel de manager NU voiam să fiu.
Și, apropo de funcția care schimbă comportamentul celor din jur, mai târziu am găsit în Meditațiile lui Marcus Aurelius un pasaj în care împăratul roman, aflat la vârful puterii epocii lui, își reamintea de riscul de a fi transformat de rolul de Caesar și enumera calitățile pe care voia să le păstreze. Din această perspectivă, meditațiile sunt, de fapt, însemnările unui om care își verifica singur judecata, pentru că încerca să rămână echilibrat.
Spre antreprenoriat
Între timp, în ultimii ani, mi-au devenit dragi antreprenorii. O fi din cauza greului dus în tăcere, o fi admirație pentru curaj și pentru felul lor de a gândi. Sau poate că am avut eu ocazia să lucrez cu mici fondatori care chiar meritau admirație și de la care chiar am avut de învățat.
Cert e că așa am ajuns, treptat, de partea cealaltă a mesei, prin Pinpoint.
Iar acum, toată experiența anterioară de la nivel uman se întâlnește în felul în care răspund la telefon juniorilor. Îmi amintesc cât de greu era, în fiecare an de facultate, să ajung la câte una dintre puținele agenții care primeau, atunci, studenți în practică. Nu un job, practică! Încă țin minte cum s-au purtat cu mine diverși oameni cu care am vorbit, într-o perioadă în care îmi puneam speranța în orice conversație.
Am cunoscut, de-a lungul anilor, juniori serioși, profesioniști cu experiență de zeci de ani, care continuau să învețe, fondatori corecți cu partenerii lor, marketeri atenți la ce promit. Am întâlnit, sigur, și situații care confirmau exact stereotipul negativ. În unele situații, mi-am format și eu păreri prea repede, iar câteva întâlniri mi-au arătat, pe urmă, că greșisem. Oamenii care și-au făcut timp pentru mine în anii aceia poate că au uitat demult conversațiile. Eu le țin minte. E posibil ca și unii dintre juniorii care mă sună azi să-și amintească peste ani, iar partea care ține de mine se întâmplă acum, în câteva minute.
Sunt la început de drum antreprenorial, fac de toate și îmi drămuiesc fiecare oră. Când mă sună câte un junior, găsesc, totuși, câteva minute de atenție reală. Uneori, atât pot să ofer, pentru că îmi amintesc cât valorau pentru mine, cândva, minutele primite de la alții.
Pe viitor
Adevărul e că bunele intenții nu sunt suficiente ca să poți să dai mai departe ceva concret. Un fondator cu care am lucrat anii trecuți a explicat cel mai bine ideea aceasta. Spunea el: „Poți să fii pâinea lui Dumnezeu, dar ia zero și împarte-l: tot zero rămâne”.
Ce legătură are asta cu antreprenoriatul și cu dorința de a contribui în afacerile și viețile altora, despre care spuneam mai sus? Are, pentru că, peste mai mulți ani, mi-ar plăcea ca ceea ce fac să poată susține o fundație pe teme sociale. Nu știu dacă se va întâmpla, știu doar că nu se poate întâmpla înainte de a construi. Iar construcțiile cu valoare se clădesc împreună; de aceea, pentru antreprenorii pe care îi apreciez, îmi doresc ca Pinpoint să devină, în timp, un mic hub de networking.
Ei bine, mai e până acolo, iar, între timp, am treabă la Pinpoint.
Parcursul Andrei Ciucescu de la freelancing și primele experiențe profesionale până la antreprenoriat și dezvoltarea Pinpoint este o poveste despre leadership, responsabilitate și construirea unor relații profesionale bazate pe încredere. Experiențele acumulate în marketing, branding și PR se regăsesc astăzi în perspectiva sa de Fractional CMO și în modul în care lucrează alături de startup-uri, IMM-uri și fondatori.
